企業のための脱炭素コミュニケーション戦略：社内・社外の進め方と成功事例

はじめに

企業の脱炭素は、設備や電力の切り替えだけでは終わりません。「何を、どこまで、いつまでにやるのか」を社内外にわかる形で伝えてはじめて、投資や協力が動きます。
また、「脱炭素コミュニケーション」が円滑であれば、資金調達や採用、取引の継続など、企業価値に直結する場面で強みになる一方で、伝え方を工夫しないと信頼を損ない、取り組みが停滞する可能性があります。

この記事では、「脱炭素コミュニケーション」における、社内外の進め方を、体制づくりや事例と一緒に整理します。

「脱炭素戦略」が企業価値につながる理由

脱炭素が経営に与える影響を理解するために、企業価値の定義に立ち返ると、それは将来のキャッシュフローと、その割引率（資金調達コストやリスク評価）で決まります。脱炭素戦略は、この両方に有効です。

第一に、資本市場での説明力が上がります。気候リスクと機会を財務報告の意思決定に接続する開示基準が整い、企業は「どのリスクを、どう管理し、どんな指標で追うか」を投資家に示す必要が出たためです。

たとえばISSB（国際サステナビリティ基準審議会）のIFRS S2（IFRS S2 号「気候関連開示」）は、気候関連のリスク・機会に関する情報開示を求め、適用開始時期も明示されています（参照*1）。さらにEUではCSRD（企業サステナビリティ報告指令）により、多くの企業にサステナビリティ報告が求められます（参照*2）。

第二に、損失リスクを下げます。気候変動は、設備やサプライチェーンを直接傷つける物理的リスクと、規制・技術・需要変化で収益構造が変わる移行リスクを生みます。中央銀行・監督当局もこの二つのリスクを金融システム上の重要な論点として扱います（参照*3）。
よって、企業側は、排出の高い工程や化石燃料依存を減らすほど、将来の規制・価格変動・調達制約に対する耐性を高められます。

第三に、キャッシュフローを改善します。省エネや再エネ調達は、エネルギーコストを下げる可能性があり、操業の安定性と競争力に寄与します。IEA（国際エネルギー機関）は、エネルギー効率の向上が企業レベルのコスト削減やオペレーション改善、価値向上に結び付くと報告しています（参照*4）。

第四に、取引機会を広げます。大企業がサプライチェーン全体の排出までを管理し始め、取引先にデータ開示や削減を求める場面が増えました。実際、SBTi（Science Based Targets イニシアチブ）は、サプライヤーへの働きかけを含むScope 3目標を基準に置いています（参照*5）。
環境情報開示を促す国際NGOである CDPも、開示が市場要請や規制要請への対応を一括で進める入口になる位置づけを示しています（参照*6）。

脱炭素は「良いこと」だからではなく、開示対応・リスク低減・コスト構造改善・取引維持という経路で、企業価値の構成要素に直接影響するのです。

なぜ脱炭素コミュニケーション戦略が必要か

脱炭素戦略が企業価値に効くと分かっても、そのための社内外コミュニケーションが未熟だと、価値に変わりません。理由はシンプルで、脱炭素は宣言ではなく、事業の前提（投資、調達、製品、リスク管理）の変更だからです。

実際、社内で理解と役割の足並みが揃わないまま社外に発信すると、数字の精度に問題が出たり、説明の粒度が部署ごとに違うなどして、信頼を落とし兼ねません。逆に、社内の共通言語ができると、社外の説明は短くても強くなります。

外部環境も、戦略的なコミュニケーションを必要としています。上述したIFRS S2は、気候リスク・機会を「ガバナンス／戦略／リスク管理／指標と目標」の枠で開示することを求めます（参照*1）。
つまり、脱炭素の説明は「好きなときに言うPR」ではなく、「毎年、整合した形で更新する経営情報」となってきています。

同時に、環境訴求の“言い方”への監視も強まっています。米国のFTCは環境主張が消費者を誤認させないための指針（Green Guides）を示し（参照*7）、英国でも環境主張の作り方を行政が整理しています（参照*8）。

以上の理由から、脱炭素には戦略的なコミュニケーションが必須なのです。

失敗の典型

コミュニケーション戦略なき場合の、失敗の典型は三つあります。

第一に、範囲が曖昧にされてしまうことです。組織境界やScope 1/2/3の扱いが揃わないままだと、後から比較できません。そのため、GHG Protocolなどの標準は境界設定やScope整理の考え方を提供しています（参照*9）。

第二に、サプライチェーンを対象から外してしまうことです。SBTiは条件によりScope 3目標（サプライヤー働きかけ等を含む）を求め、カバー率も示す必要があります（参照*5）。

第三に、出し方が揃わないことです。CDPの質問票は、リスク・機会、排出、目標、移行計画などを体系化しており、社内で論点を揃える道具になります（参照*10）。

企業はこれらに十分に留意しなければなりません。

脱炭素プロジェクトの推進体制と社外交渉

前章で確認した通り、脱炭素コミュニケーションは「先に外に出す言葉を作る」のではなく、「社内の前提をそろえてから社外へ出す」べきです。ここでは、その社内外の整え方について解説します。

総務・経理・広報の役割分担

脱炭素は設備や契約のテーマに見えますが、実態は部門横断の幅広い仕事を含みます。たとえばNYKグループは、脱炭素の推進に技術開発だけでなく、HR・財務・法務・ガバナンスを含む横断的な関与が必要だと整理しています（参照*11）。

役割分担は、総務・経理・広報の3点で考えます。総務は各種の契約や拠点管理を含む実務の取りまとめを担い、経理は投資判断に必要な費用と効果を算出・整理します。広報は、その前提を崩さずに社内外へ伝わる文章へ直します。

推進体制は、組織図を固めるよりも、会議体の設計が有効です。例えば中小企業の事例としてJ-Net21は、東明電気製作所が5S・環境委員会を置き、月次で改善提案を共有する運用で環境活動を回す枠組みを紹介しています（参照*12）。
誰が何を持ち帰り、次回までに何を決めるかを会議体で固定すると、プロジェクトが前に進みやすいでしょう。

投資家と金融機関への説明材料

排出開示は過去5年間で大幅に増加、多くの市場セグメントで報告の標準となっており、規制動向と市場の期待に対応した動きだとされています(参照*13)。
また、投資家や金融機関に対しては、出しているかどうかだけでなく、他社と同じ前提で比較できるかが問われます。

説明材料としては、排出量の範囲、削減計画、進捗、リスクの見立てを、1つの筋でつなげることが大切です。
例えば、2025年の議論では、規制対応や長期成長といった戦略的な伝え方、気候と事業戦略を橋渡しするコミュニケーションの重要性が指摘されました。(参照*14)。

投資家が見たいのは、目標のきれいさよりも、実行の確かさです。たとえば、再エネの導入量だけでなく、契約開始予定日、対象拠点、電力使用量の見通し、削減見込みの根拠をそろえて開示すべきです。

顧客と取引先への伝え方と合意形成

顧客や取引先には、脱炭素が取引条件や価格にどう影響するかを、早めに共有することが重要です。脱炭素投資を長期的に定着させるには、供給側が生み出すグリーン製品・サービスの価値を需要側が理解して市場を創出することが不可欠だとされています(参照*15)。相手が価値を理解できないと、投資は続きません。

したがって、顧客起点で、低炭素のメリットをより具体的に説明することが重要だとされています(参照*16)。たとえば、納期や品質を守りながら、どの工程で排出を下げ、どの部分が価格差につながるのかを、工程単位で示すなどして合意を取ります。

指標の提示も有効です。SAF（持続可能な航空燃料）の例のように、1回あたりの費用が高く見えても、燃料の一部を置き換えるだけなら負担が小さくなる場合があり、単位あたりのコストとして示すと理解が得やすいとされています(参照*17)。

取引先から排出データの提出を求められる場面では、最初から完璧にそろえるのが難しいこともあります。だからこそ、対象範囲と推計方法を明記し、更新していく方針も合わせて伝えると、合意形成がしやすくなります。

グリーンウォッシュとグリーンハッシングの回避

社外発信では、言い過ぎによるグリーンウォッシュと、伝えなさ過ぎによるグリーンハッシングの両方を避ける必要があります。

また、回避排出量のように、表現を間違えると誤解が生まれやすい領域では、透明性のある開示、影響の検証、第三者審査を支援するテンプレートやベストプラクティスが整備されていることがあります(参照*18)。こうした枠組みを利用し、自社独自の言い回しを増やすより、型に合わせて説明するほうが誤解を減らせます。

脱炭素コミュニケーションの成功事例

ここからは、脱炭素を「取り組んでいます」と言うだけで終わらせず、社内の意思決定と社外の信頼につなげた脱炭素コミュニケーションの事例を紹介します。

年次レポートで「進捗」を報告（Microsoft）

Microsoftは、2030年までにカーボンネガティブ等の目標を掲げ、達成に向けた進捗を年次の環境サステナビリティレポートとしてまとめています。
目標だけでなく、分野別（カーボン・水・廃棄物など）で取り組みと進捗を同じ枠で示すため、投資家・顧客・従業員が同じ資料で現状を確認できます（参照*19）。

この形にすると、社内では「何をどの規模で積み上げるか」の会話になり、社外では「目標の立派さ」よりも「実行の確かさ」を見せられます。発信を毎年更新する前提で設計しているため、説明が一度きりのPRにはなりません。

サプライチェーンまで含めて「数字で語る」（Apple）

Appleは、環境進捗レポートをPDFで公開し、全体の排出や対策を体系立てて示しています（参照*20 ）。あわせてサプライチェーン領域では、サプライヤーの再エネ転換コミット数など、取引先の動きも指標として出しています（参照*21）。

Supply Chain Progress Reportでは、サプライヤーが「Apple向け生産で100%再エネに移行する」コミット数など、取引先側の行動を数字で見せており、この出し方は、顧客・投資家が「Scope3をどう動かしているか」を追いやすく、取引先には「求める水準」を明確に伝えられます。

移行計画を“経営の計画書”として示す（ユニリーバ）

ユニリーバは、ネットゼロに向けた気候移行計画（Climate Transition Action Plan）を公表し、削減の考え方と施策を一つの文書にまとめています（参照*22）。
さらに、計画の更新と株主総会での支持（賛成多数）を公表し、社外説明を「一方通行の発表」ではなく、ガバナンスのプロセスに組み込んでいます（参照*23）。
社内では投資・調達・商品戦略の前提が揃い、社外では“計画の継続性”が伝わりやすくなります。

目標を前倒しで更新する（リコー）

リコーは環境レポートで、RE100参加やSBTiの目標に触れつつ、Scope 1・2のネットゼロ目標と「使用電力の再エネ100%」を2040年目標として設定したことを示しています（参照*24）。
また、目標の前倒しをニュースリリースとして明確に伝えています（参照*25）。
再エネの調達手段についても、PPA（オンサイト／オフサイトを含む）など具体策をページで説明し、社外が「何をやるのか」を追える状態にしています（参照*26）。
この「リリースで変更点を短く伝え、レポートで前提と体系を固定する」出し方は、社内では稟議・契約・設備計画の前提を揃えやすく、社外では“言い換え”や“言い過ぎ”を減らせます。